一向强调分权的美的，正通过虚拟组织，来增强品牌合力。第一财经记者5月11日获悉，美的集团（000333.sz）目前已在全国成立了33个商务中心，来协调不同产品线之间的营销业务。
这项变革从2017年开始全面启动，去年美的在全国各省份共设立商务中心29个，至今已增至33个，有的大省会设立两个商务中心。行业有关人士告诉第一财经记者，美的为强化品类协同，主要以省为单位设置商务中心总经理，从各地原单品类总经理中选拔，主要工作就是协同。
例如，在一个省，要做跨品类的促销。之前，美的空调单独促销，美的冰箱也单独促销。现在，商务中心总经理会协调美的空调、冰箱、洗衣机等产品的促销，实现联动效应。事业部制是美的营收规模迅速做大的重要因素之一。美的集团充分授权给各个事业部，各个事业部统一管理产品的研发、制造、销售。但是，这也带来了资源协同不足的问题。
五六年前，美的集团曾在大白电、小家电两大板块各设立一个全国营销中心，分别协调空调、 冰箱、洗衣机以及电饭煲等小家电的营销。但是，却又带来了机构臃肿、架构重叠的弊端。
所以，这次美的营销变革，采取了虚拟组织的形式。各地空调、冰箱、洗衣机等业务的销售机构“集中办公”，在各品类的各省销售公司保留的情况下，设立商务中心这一虚拟组织，扮演跨品类沟通、协调的角色。
各省商务中心总经理对各品类的终端促销、品牌形象一致性、客户沟通等方面，进行协调。这个总经理“不是空降”。比如，某省美的空调销售总经理，兼任该省美的商务中心总经理，他还要肩负所在省份美的冰箱、洗衣机品等产品零售终端促销业务的协同，以便形成品牌合力。
有外界传闻称，美的各省商务中心总经理直接向美的集团董事长兼总裁方洪波汇报。上述行业有关人士向第一财经记者表示，这是一种“误读”。美的一向是分权制，如果每个省的商务中心都直接向方洪波汇报，他哪有精力管其它事？事实上，各省商务中心由美的集团用户与市场部管理。
虽然2017年美的集团创下了营业收入2419.2亿元、净利润172.8亿元的历史最好业绩，但是方洪波在美的2018年会上仍冷静地指出，美的在产品力、品牌力和零售能力方面仍有提升空间。
而这需要进一步加强各个事业部之间的协同。除了成立商务中心来促进营销资源协同外，美的在研发、运营等环节，也在加强合力的形成。比如，美的成立了中央研究院，对各产品事业部的共性技术进行研发，像空调、洗衣机、冰箱都要静音，中央研究院集中研究降噪技术，由各产品业务来共享。
在加强合力的过程中，虚拟组织的形式还应用到一些特定的项目。比如，美的前年收购全球四大机器人公司之一的德国库卡集团，还收购了东芝白电，都分别成立了项目组。这些项目组是虚拟组织，由品牌、法务等不同部门和相关事业部的员工组成，任务完成后他们还是归属原来的部门。
商业环境瞬息万变，美的希望通过虚拟组织的形式，增强组织的灵活性和协同性。但是，效果还需进一步验证。
美的集团在其2017年年报中表示，强化内销终端全品类协同，2017年在全国成立29个商务中心，负责承接各地全品类协同工作，通过商务中心责权利匹配，充分激发商务中心活力，因地制宜地开展多频次、多品类的联合促销，成效显著。而去年，美的国内销售额同比增长44%至1367.6亿元。上述行业相关人士认为，商务中心的运作是助力之一。
一位美的内部人士向第一财经记者表示，美的商务中心很早就有了，就是各事业部在各地销售机构集中办公的地方。目前，在美的一些大型促销活动，商务中心可以统筹，包括节奏和资源。对各产品的促销操作来说，好像没有什么很大的影响。
而一位经销美的家电产品的零售商直言，美的商务中心不是利润中心，也不是成本中心，原来各产品的销售组织不变，商务中心这一虚拟组织手上没有资源，很难真正发挥作用。